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Efrén Gutierrez: La Gerencia Democrática de Semco


Septiembre 03, 2017

Resulta asombroso ver la poca acogida lograda en las empresas, tanto privadas como públicas, de una teoría gerencial, probada durante muchos años, como altamente eficiente. Solo en reducidos círculos académicos como la Sloan School of Management del MIT y la Harvard Business School, y, más recientemente, desde 2016, la Leadwise Academy (patrocinada por la red Enspiral de Nueva Zelanda) y el Semco Style Institute en Holanda, ésta ha sido reconocida y se ha tratado de replicarla.
Nos estamos refiriendo a la teoría desarrollada por el empresario brasileño Ricardo Semler de la empresa Semco y por Clóvis da Silva Bojikian, director de recursos humanos de la misma empresa, llamada por algunos, Gerencia democrática o participativa.
Desde que comenzó a aplicar su teoría, Semco logró crecer a un promedio del 27,5% anual, durante 14 años y pasar de unos 80 trabajadores y 4 millones de USD de ingresos, a tener más de 3.000 trabajadores e ingresos de unos 212 millones de USD.
El enfoque de Semco visto en acción, pudiera describirse de esta forma: una de sus fábricas de bombas en las afueras de São Paulo, tiene las paredes pintadas con los colores del arco iris – por elección de los empleados – en vez del gris industrial. No se ven capataces dictando órdenes a sus subordinados pasivos. En cualquier día, un operador de torno puede decidir más bien utilizar una amoladora o conducir una carretilla elevadora, dependiendo de qué necesita ser realizado.
Para lograr los objetivos de la organización, los trabajadores utilizan el sentido común y deciden por sí mismos lo que deberían hacer para cumplirlos.
Igualmente, los empleados de Semco establecen sus propias horas de trabajo y sus niveles de pago. Asimismo, los subordinados contratan y revisan a sus supervisores. Hay hamacas esparcidas por todas las instalaciones para las siestas por la tarde y se anima a los empleados a pasar los lunes por la mañana en la playa si estuvieron el sábado hasta tarde en la oficina. No hay organigramas, ni planes quinquenales, tampoco declaración de valores corporativos, código de vestimenta y reglas escritas o declaraciones de políticas, más allá de un breve folleto llamado "Manual de Supervivencia", en forma de cómic, que se usa para la inducción a los nuevos contratados de Semco. Los empleados eligen el liderazgo corporativo y la mayoría de los ingresos de Semco en nuevos negocios y la salida de los viejos. Del total de votos en la empresa, (cada trabajador tiene uno), Ricardo Semler, el propietario principal, también sólo tiene uno.
Desde 1985 y, como producto de la propia experiencia personal de Semler, hasta hoy, Semco ha venido aplicando unos principios de gerencia democrática y participativa, recogidos, entre otros, en dos libros escritos por él mismo : Volteando las Mesas, publicado en 1988, el cual pasó cuatro años en la lista de best-sellers brasileños. Ampliado y reescrito por el propio Semler, en inglés, en 1993, como Maverick (titulado en español: Contra la corriente). El libro fue traducido a 29 idiomas y vendió más de 1 millón de copias en todo el mundo.
La expansión de la empresa se produjo, fundamentalmente, en el sector de servicios, incluyendo consultoría ambiental, administración de instalaciones, corretaje de bienes raíces y soporte de inventarios.
Los principios básicos de Semco, pudieran resumirse en estos cuatro:
Cualquier persona puede participar en el proceso de toma de decisiones. La transparencia es total: todos los empleados tienen acceso a los datos financieros de la compañía y cualquiera de ellos puede beneficiar de cursos de contabilidad para entender mejor estos datos y poder expresar su opinión referente a los presupuestos y objetivos de su equipo. Todos los sueldos son públicos, todos los miembros saben lo que gana cada uno de ellos. Al igual que los presupuestos y los objetivos, los equipos establecen sus sueldos.
La participación siempre acompañada de la responsabilidad – todos los miembros de la organización son responsables de los resultados de la compañía.
 Todos los miembros pueden beneficiarse de los buenos resultados de la empresa – los beneficios se reparten entre todos los miembros, independientemente de su posición.
Para que los 3 principios ya mencionados funcionen, se necesitan muy pocas limitaciones, mucha flexibilidad y, sobretodo, integridad.
Actualmente, el Grupo Semco se ha convertido en Semco Partners, el cual trabaja con empresas extranjeras para ayudarles a expandirse en el mercado brasileño. Esto lo hacen empleando un sofisticado modelo de joint venture (con participación igualitaria) que combina las prácticas de gestión de Semco Style con la experiencia y las líneas de productos de los socios.
Y, ¿qué buscan en sus socios? Primero, que estén en la posición de los dos mejores jugadores en su industria y mercado; segundo, poseer una tecnología patentada de última generación y / o propiedad intelectual; tercero, un potencial de desarrollo rápido en Brasil; cuarto, una situación financiera saludable; y, por último, encajar con el mercado brasileño.
Desde 2004, Semler está impulsando también el proyecto Escuela Lumiar, que ya cuenta con cuatro instalaciones: Lumiar São Paulo, Lumiar Pública, Lumiar Internacional y Lumiar Porto Alegre. Con los mismos principios SEMCO y bajo el lema "Desafíar es crear. Crear es experimentar. Experimentar es aprender". Allí, los estudiantes son alentados a participar en la construcción de sus conocimientos y las disciplinas se aplican en una forma de mosaico de conocimiento interdisciplinario profundo. Estos serían los gerentes del futuro.
Semler ha dicho al respecto:"Estamos tratando de demostrar que al darles libertad a los niños, al final estarán mejor educados, con mucho más conocimiento residual que los niños en las escuelas disciplinadas. Pueden tener una existencia mucho más feliz y estar mucho más preparados para la vida si no les enseñamos las cosas poco útiles que hacen las escuelas tradicionales".

Maracaibo, 02 de septiembre de 2017
Econ. Efrén Gutiérrez - @efrengut - efrenguti@gmail.com