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Daniel Velásquez: Los emprendedores que son malos líderes se roban a sí mismos


Noviembre 05, 2018

Jay Abraham, uno de los consultores más importantes del mundo, medido por sus ventas en dólares, sostiene la teoría que nosotros nos robamos a nosotros mismos y que esa es la causa de muchos fracasos profesionales, de empresas y emprendimientos.
Robarnos a nosotros mismos, suena raro. Como me puedo robar a mí mismo,si mis cosas materiales y mi dinero son míos. Robar es tomar algo que no es mío. No entiendo es lo primero que me dicen mis clientes cuando les hablo deque voy a desarrollar una estrategia para que dejen de robarse a ellos mismos.
Vamos a explicar a qué se refiere JayAbraham cuando habla de robarnos a nosotros mismos: Robarnos a nosotros mismo es dejar de hacer o hacer mal actividades o proyectos, que nos pueden producir dinero, desarrollar relaciones con clientes, suplidores o asociados, ayudarnos en nuestra carrera profesional.
En este artículo vamos a desarrollar el tema de robarnos dinero con al gerencial mal a nuestro personal y/o ser malos líderes. Muchos de mis clientes se vive quejando, es que mis empleados no están comprometidos con mi empresa, mis empleados no son proactivos, es que a mis empleados no hacen las cosas bien, etc.
Con estos comentarios ellos toman la cómoda posición de echarle la culpa a los factores externos del desempeño de sus empleados sin hacer un análisis introspectivo a ver si hay algo que ellos puedan hacer para mejorar la situación. En mi experiencia el problema radica en el dueño de la empresa o el emprendedor, no en los empleados. Al no aceptar esta realidad los emprendedores o dueños de empresas se están robando así mismos.
En este momento Venezuela está pasando por una crisis terrible, escases, inflación, desabastecimiento, inseguridad. Las personas están de mal humor, explotan por nada y tienen problemas de inestabilidad emocional debido a esta situación tan desagradable que vivimos. Sin embargo, en este ambiente, mi equipo de trabajo es un equipo de alto desempeño. Estoy extremadamente orgulloso que con todas las condiciones adversas del entorno desarrollé este equipo.
Aunque ese es tema de otro artículo, describo brevemente mi caso: tenía claro las competencias que buscaba en cada uno de mis empleados y eso fue lo que contraté, entendí sus objetivos de vida y los alinee con su plan de carrera, los involucro en la estrategia de la compañía, me enfoco en sus fortalezas con refuerzo positivo, me preocupo por ellos y su vida sinceramente y desarrollé un sistema de incentivos que alinea sus desempeño con los objetivos y estrategia de la compañía. Ellos tienen un gran sentido de pertenencia y cada día son más independientes en su trabajo. En fin, me enfoco en crear un ambiente de trabajo positivo, darle significado a su trabajo, refuerzo positivo y utilizar leguajes que pudieran ser decodificados por ellos.
Ahora voy a dar un ejemplo de uno de mis ex clientes que se robó así mismo. La dueña de la compañía no valoraba el capital humano. La experiencia me ha demostrado que si el dueño o gerente general no tiene en su estructura mental el paradigma de valorar el capital humano, es mejor no ofertar a esas personas, ya PI Consultores Gerenciales no oferta a compañías donde los dueños tengan esos paradigmas mentales, porque todos los logros de la consultoría se pierden a los 6-12 meses después que se acaba la misma porque todos los cambios y propuestas de como manejar la ventaja competitiva más grande de una empresa, su gente, se olvidan y vuelven a gerenciar según sus paradigmas mentales. El PNL solo funciona si la persona está consiente que está cometiendo un error y honestamente ha tomado la decisión por si misma de cambiar.
En el caso de mi excliente necesitaba un vendedor especializado porque vendía una solución completa que empezaba con el diagnostico, luego el proyecto, la entrega del producto y el servicio postventa. Me fue imposible lograr hacerla entender que necesitábamos un profesional de alto calibre y el valor de mercado de esa persona. Su parámetro de medición era cuanto ganaban los otros empleados y el valor de las competencias necesitaba para el nuevo cargo.
Ante este dilema decidí buscar un profesional joven con mucho potencial y entrenarlo. Seis meses de entrenamiento convirtieron a una muchacha de 25 años en una excelente vendedora y las ventas se duplicaron en durante la consultoría. El año siguiente de consultoría la estrategia siguió funcionando y las ventas se volvieron a duplicar.
En ese momento mi ex cliente decidió que la vendedora ganaba mucho en comisiones, modificó el sistema de incentivos bajándole las comisiones en porcentaje de venta más del 50% porque vender esos productos, según su paradigma mental, no tiene gran valor ni el esfuerzo del vendedor era determinante. El dueño se enfocaba en el refuerzo negativo. Si lo haces bien para eso te pago, si lo cometes un error hay que enfocarse en el mismo y hacer sentir mal al empleado.
El resultado, la vendedora, se desmotivó, se la robó un competidor y bueno esperaremos los resultados. Yo como consultor, aunque la consultoría terminó hace más de dos años, me siento frustrado y mi cliente se robó a sí misma. Veremos cómo este año bajan las ventas de su compañía. De algo si estoy seguro, la culpa el cliente la va a encontrar en cualquier factor externo pero nunca aceptará que es su estilo gerencial. La única forma de resolver un problema es aceptar que existe. Cómo para el cliente su estilo de liderazgo no es un problema nunca lo va a superar. No hay consultoría, ni coaching ni cursos que funcionen si los clientes no son humildes para escuchar otras opiniones. Este es un problema bastante grave en las empresas venezolanas.

@piconsultoresg